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Análises e Conclusões do Panorama do Treinamento no Brasil

 

panorama treinamento

 

Em 2016 a ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento) realizou uma abrangente pesquisa para consolidar dados sobre o panorama do treinamento no Brasil. O estudo contou com a participação de 502 empresas, sendo 43% delas da indústria, 39% de serviços e 11% do comércio, os setores mais representativos em termos de participação nesta pesquisa.

Neste artigo nós destacaremos 10 constatações e conclusões principais desta pesquisa para promover uma melhor compreensão sobre o cenário atual, estratégias adotadas e áreas de oportunidade.

1. Investimento anual em T&D por colaborador

No Brasil a média de investimento anual em treinamento por colaborador foi de R$ 624 em 2016. Esse montante pode ser considerado baixo quando comparado à média norte-americana que é de US$ 1.229 por colaborador. Mesmo assim a média brasileira apresentou crescimento de 24% sobre o valor estimado em 2015, o que na prática é uma boa notícia, sobretudo pelas incertezas econômicas dos últimos anos.

2. Volume de horas de treinamento por colaborador

A quantidade média de horas de treinamento por colaborador também aumentou em 2016, em relação ao ano anterior. Esse crescimento foi de cerca de 33%, com a média subindo de 16,6 para 22 horas por colaborador. Apesar deste crescimento, podemos considerar que ainda se trata de um volume médio bastante baixo: são menos de três dias de treinamento por ano. A título de comparação, nos EUA esta média é de 33 horas por ano (50% maior do que a média brasileira).

3. Como as organizações definem os seus orçamentos anuais para T&D

Dentre os fatores que influenciaram a definição de orçamento em 2016 ressaltamos os três mais votados pelas empresas respondentes: previsão considerando valores dos anos anteriores (59%), previsão considerando o planejamento futuro (53%) e valor fixado, independente do faturamento (18%). De todas as empresas respondentes, 21% delas afirmaram não existir uma verba anual de T&D definida.

4. O tamanho da área de T&D

Segundo a pesquisa, as empresas brasileiras possuem em média cinco profissionais de T&D em suas equipes, quantidade constante nos últimos anos de acordo com pesquisas anteriores. Esta equipe de treinamento é naturalmente menor em empresas com menos funcionários e maior em empresas com mais funcionários. Para exemplificar, empresas com um quadro de 101 a 500 funcionários possuem em média 1,6 profissionais de treinamento. Empresas com um quadro de 5001 ou mais funcionários possuem em média 14 profissionais de treinamento.

5. A média de colaboradores para cada profissional de T&D

Em 2016 esta média ficou em 706 de acordo com a pesquisa, ou seja, foram 706 funcionários para cada profissional de T&D. Essa média cresceu em relação aos dois anos anteriores: Em 2014 e 2015 eram 399 e 683 funcionários para cada profissional de T&D, respectivamente. Esse panorama indica uma tendência de equipes de treinamento cada vez mais enxutas, e com desafios maiores se considerarmos o aumento gradual de investimentos e do volume de horas de treinamento, já destacados anteriormente. Isso também pode ser explicado por um aumento na quantidade de projetos de treinamento terceirizados com consultorias especializadas, como veremos a seguir.

6. A distribuição dos gastos de T&D

A pesquisa de 2016 também reforçou a tendência de crescimento da terceirização das atividades de treinamento, previamente observada nos últimos três anos. Segundo as empresas respondentes, 47% do orçamento para treinamento foi direcionado para a terceirização (contratação de professores, empresas de consultoria, cursos e seminários de mercado, cursos de idiomas, etc.). Outros 40% foram direcionadas para atividades internas e 13% em cursos curriculares (ensino tradicional). Somente 8% das empresas participantes afirmaram não terceirizar nenhuma atividade.

7. Distribuição das ações de treinamento

De todas as ações de treinamento, em média 60% são direcionadas para um público de não líderes, 26% para um púbico de gerência e supervisão e 14% para a alta liderança. Tais médias mudam em função do setor das empresas. Para exemplificar, no setor de comércio nota-se uma priorização das atividades para líderes (59%). No setor de indústria a prioridade é do público de não líderes, e a média nesse caso sobe para 69%.

8. Comparativo entre os métodos de entrega de treinamento

De uma forma geral o treinamento presencial ainda é dominante em relação aos demais métodos de entrega, correspondendo a 63% das atividades aplicadas pelas empresas respondentes. O treinamento prático no local de trabalho (on the job) é o segundo método mais aplicado com 17%. Em terceiro lugar aparece o e-Learning ou EAD (Educação a Distância) com 15%. O treinamento misto (blended) é aplicado somente em 5% das atividades. Nota-se nesse cenário um grande potencial de crescimento para as opções de e-Learning e treinamento misto no país, considerando principalmente os elevados custos logísticos de um país com dimensões continentais como o Brasil.

9. A aplicação dos diferentes formatos de EAD (e-Learning)

Considerando todos os respondentes que já aplicam a educação a distância (EAD), 44% das atividades realizadas ocorreram na modalidade assíncrona ou de auto estudo, em que o colaborador estuda sozinho. Outros 33% das atividades em EAD ocorreram sem o uso de tecnologia, ou seja, se basearam em apostilas, manuais, etc. Somente 11% das atividades em EAD ocorreram por meio do e-Learning ao vivo com interação (webinar, web conferência, etc.).

Outros 7% das atividades ocorreram por meio do chamado treinamento ao vivo remoto (vídeo conferência, satélite, etc.). O restante (6%) ocorreu através de outros meios mais específicos (mobile, podcasts, vídeo cassete, etc.). Ao comparar esses dados com estatísticas de 2015, é possível perceber que as opções mobile learning e e-Learning ao vivo foram as que mais cresceram em termos de aplicação.

10. As avaliações mais aplicadas no treinamento

A avaliação de reação continua sendo a mais aplicada nos treinamentos com 76% de incidência, percentual que praticamente não mudou em comparação a 2015 (77%). A avaliação do aprendizado ou do conhecimento aparece em segundo lugar com 28% (em 2015 esse percentual era de 30%). A avaliação de aplicabilidade surge em seguida com 13% (o que representa um ligeiro crescimento em relação ao percentual de 2015: 9,8%). A avaliação dos resultados aumentou de 4,9% em 2015 para 6% em 2016. A análise de ROI continua sendo a menos aplicada com somente 3% (percentual que cresceu em relação a 2015: 1,8%).

Fonte: O Panorama do Treinamento no Brasil – Fatos, Indicadores, Tendências e Análises – Integração Escola de Negócios

Equipe Clarity Solutions

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Integração de novos colaboradores – 7 formatos de Microlearning recomendados

 

Toda organização moderna tem a preocupação de preparar seus novos contratados para que comecem a trabalhar e produzir no menor prazo possível. Alguns tópicos acabam exigindo treinamentos mais extensos, como por exemplo, a aquisição de habilidades mais complexas e o entendimento adequado sobre questões de compliance.

microlearningPor outro lado, existem tópicos que podem ser aprendidos por meio de uma abordagem chamada microlearning, baseada em objetos de aprendizagem mais objetivos e breves. Isso permite que a aprendizagem e o trabalho se misturem melhor, sem que o colaborador permaneça em sala de aula (longe da prática do trabalho) por longos períodos.

Detalhamos abaixo 7 atividades em microlearning que se encaixam muito bem em estratégias para programas de integração de novos colaboradores:

  1. Simulações orientativas

Sabemos que o primeiro dia de uma pessoa em um novo emprego pode ser uma experiência tensa e nervosa. Existe uma curva de aprendizagem natural dentro de um ambiente de trabalho pouco familiar. Felizmente, é possível oferecer uma preparação prévia antes mesmo de o novo colaborador começar na nova posição.

As simulações orientativas podem abordar os principais aspectos do trabalho, das atividades diárias essenciais até questões ligadas ao próprio ambiente de trabalho. Isso garante ao novo colaborador a oportunidade de explorar e conhecer virtualmente o novo local de trabalho, obter informações preliminares sobre sistemas e/ou equipamentos que serão utilizados e compreender antecipadamente políticas internas.

Para obter melhores resultados é importante promover uma experiência de aprendizagem positiva. Por se tratar de uma simulação é recomendado utilizar imagens realísticas, áudio e cenários que aproximem o colaborador da realidade que será encontrada na prática.

A segmentação do conteúdo deve ser baseada em cada atividade, de modo que a abordagem seja micro: cada objeto deve ser breve e tratar de forma objetiva uma tarefa específica É comum encontrar estratégias práticas de microlearning que definem um limite máximo de cinco minutos por objeto.

  1. Simulações contextualizadas para desenvolver habilidades

Algumas habilidades são essenciais e críticas para a execução de uma função. Frequentemente a experiência prática é a melhor maneira de desenvolvê-las, mas uma experiência negativa pode custar clientes e receitas a uma organização. Por exemplo, habilidades de comunicação são fundamentais para uma área de atendimento a clientes.

Técnicas de expressão facial e corporal, a tomada de decisões diante do cliente, são aspectos que determinam uma experiência de atendimento. A adoção de simulações realísticas que oferecem a oportunidade do novo colaborador experimentar situações típicas, tomar decisões e compreender os seus desdobramentos é uma excelente estratégia para desenvolver ou aprimorar uma habilidade.

Por se tratar de uma estratégia de microlearning, tais simulações devem ser diretas e breves, mantendo o foco nos conceitos essenciais. Deve-se evitar o exagero e a inserção de conceitos pouco relevantes que acabam por “inchar” a atividade, tornando-a mais longa e cansativa para quem aprende.

  1. Auto avaliação para medir proficiências

A auto avaliação é uma poderosa ferramenta para quem aprende. Ela não só oferece uma análise do nível de conhecimento ou preparo a respeito de um assunto, como também reforça um processo prévio de aprendizagem. Quando respondemos um teste estamos exercitando o nosso cérebro na busca de conclusões baseadas nos conhecimentos que já adquirimos.

Um colaborador poderá identificar em quais áreas de conhecimento ele precisa reforçar a sua aprendizagem e buscar conhecimentos complementares para eliminar um gap. O fator chave, em se pensando no microlearning, é desenhar avaliações focadas em cada objetivo ou tópico. Tais avaliações também devem ser curtas e nem sempre terão relevância para o cálculo de uma nota, servindo muito mais para guiar os estudos do colaborador.

  1. Serious games para compliance

A compliance é um tema tratado cada vez mais com maior importância (sobretudo no Brasil). Tradicionalmente são cursos tediosos e longos que não tiram suspiros de seus alunos. Entretanto, existem muitos casos de sucesso (inclusive no Brasil) de estratégias para abordar o tema Compliance de forma lúdica e atrativa.

É possível aplicar técnicas de gamificação ao conteúdo (tornando-o mais atrativo e prático) e segmenta-lo para manter a iniciativa dentro de uma estratégia de microlearning. A contextualização e o uso de situações práticas são fundamentais para provocar maior identificação entre o aluno e o conteúdo.

A abordagem de jogo (serious game) oferece uma percepção de evolução ao aluno, ao mesmo tempo em que insere a diversão como um elemento que engaja ao mesmo tempo em que se aprende.

  1. Podcasts sobre as políticas da organização

O podcast consiste em um conteúdo em formato de áudio, resultado da gravação de uma narração a partir de um conteúdo base em texto. Ao invés de levar um grupo de pessoas para uma sala de treinamento e mantê-las por uma hora inteira, ouvindo sobre as políticas da organização, sua história, etc., é possível adotar uma estratégia baseada em podcasts.

Na prática, as pessoas absorverão melhor tais conceitos se puderem ouvir tais informações em momentos mais propícios, cada uma ao seu tempo. Cada podcast deve ser curto e abordar um tópico específico, funcionando como uma pílula de conhecimento. É importante encadear os podcasts durante essa segmentação de tópicos, permitindo que o colaborador visualize as suas relações.

Os podcasts são uma opção bastante interessante em termos de custos e prazos de produção, devido à sua simplicidade.

  1. Tutoriais on-line para atividades on-the-job

Pense na seguinte situação: você fez um treinamento on-line há alguns meses sobre como resolver um problema de TI. Nesse momento você está atendendo um caso que envolve justamente esse problema, mas não se lembra de como solucioná-lo. Se você tiver à sua disposição um tutorial on-line que trate especificamente desse procedimento você poderá consulta-lo rapidamente, sem a necessidade de refazer o curso on-line todo.

A adoção do microlearning em formato de tutoriais on-line pode ser uma excelente ferramenta para resolver questões do cotidiano, de qualquer equipe, não deixando de ser uma estratégia para aprendizagem dentro de um contexto prático e com impacto direto no negócio.

Os formatos podem ser variados, dependendo do tipo de conteúdo e público-alvo a quem se destina: apresentações virtuais, vídeos animados, documentos simples, etc. O mais importante é garantir que o acesso ao tutorial seja simples e rápido – se um colaborador tiver dificuldades para buscar, localizar e acessar um tutorial ele simplesmente desistirá e procurará outra solução.

  1. Treinamento em vídeo sobre produtos

Aprender sobre uma vasta gama de produtos de uma vez pode ser bastante desafiador para um novo colaborador. Conhecer aplicações, especificações, restrições e benefícios de cada um deles é uma tarefa complexa com impacto direto no trabalho a ser realizado.

O microlearning garante uma abordagem mais objetiva e direta para a estruturação de demonstrações on-line que permitem uma ágil absorção das informações mais importantes. Se necessário, o colaborador poderá revisitar cada vídeo quantas vezes e no momento que precisar.

A segmentação dos tópicos em objetos de aprendizagem também torna mais simples o processo de atualização dos vídeos quando houver o lançamento de novas versões dos produtos (atualizações pontuais).

Dentro do dinamismo competitivo das organizações não há espaço ou tempo para se perder. É difícil considerar que um novo colaborador demorará meses para começar um trabalho e apresentar resultados.

Oferecer um conteúdo de aprendizagem relevante, eficaz e atrativo, que esteja disponível para consulta na hora certa e a partir de qualquer dispositivo pode promover diferenciais com impacto direto em qualquer tipo de operação, além de encurtar a curva de aprendizagem para novos colaboradores.

Referência: Top Seven Microlearning Activities for Onboarding Online Training” – Learning Solutions Magazine

Equipe Clarity Solutions

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Preenchendo a Lacuna entre o Treinamento e o Desempenho

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Atualmente grande parte da força de trabalho já possui à sua disposição ferramentas implementadas para ajudá-la em tarefas diárias, seja um simples GPS para tornar um deslocamento mais rápido, ou algum tipo de software ou aplicativo que simplifique ou torne mais ágil alguma atividade profissional.

Entretanto, em uma economia em que as pessoas são cada vez mais exigidas em termos de conhecimentos e precisam utilizar mais tecnologias, percebe-se que o suporte da organização nem sempre acompanha o ritmo das demandas. Isso tem criado uma enorme lacuna entre as expectativas dos empregados e as suas habilidades para satisfazê-las.

Neste contexto que o suporte ao desempenho entra em cena com a missão de oferecer ferramentas e recursos que potencializem os resultados de um treinamento prévio ou até mesmo tornem uma eventual capacitação desnecessária, visando garantir que o profissional consiga, quando e onde precisar, realizar uma atividade elevando assim o seu nível de desempenho.

Apesar de ser um conceito aplicado há mais de 20 anos, muitas organizações começaram a olhar para o suporte ao desempenho com mais atenção somente recentemente, e ainda assim com um ritmo de adoção relativamente lento. Este maior interesse certamente é motivado pelos avanços e disponibilidade tecnológica e pela demanda espontânea da força de trabalho mais jovem.

O risco para as organizações é que os seus colaboradores busquem soluções por conta própria, sendo que estas podem não estar alinhadas a determinados requerimentos previamente estabelecidos pela organização.

Em um cenário tradicional as pessoas participam de um treinamento, retornam ao trabalho e a expectativa é que apliquem o que aprenderam nas suas atividades diárias. Entretanto, o cérebro humano naturalmente perde com o passar do tempo as informações obtidas em alguns poucos dias de treinamento.

Torna-se necessário então pensar em um modelo de aprendizado contínuo e constante que não se restrinja somente ao treinamento propriamente dito. Isso pode ser solucionado através de uma estratégia de suporte ao desempenho que não só reforce o que já foi estudado, mas também ofereça elementos complementares que permitam ao indivíduo ir além em termos de conhecimentos e desempenho.

Seguem alguns passos que podem orientar esta estratégia:

Passo 1 – Obtenha apoio de todos os níveis de gestão

Tradicionalmente, os profissionais de treinamento possuem o desafio de obter o apoio dos níveis gerenciais, sobretudo quando se trata de alguma iniciativa que não está diretamente ligada à sua missão: treinar. Por isso, antes de qualquer tentativa de mudança é fundamental buscar um alinhamento prévio dentro da organização.

Segundo Marc Rosenberg: “O suporte ao desempenho consiste em influenciar a maneira como o trabalho é realizado. Isso significa que os profissionais de treinamento precisam de apoio e suporte da gestão, porém, de todos os níveis – especialmente na linha de frente – para garantir que as mudanças ocorram”.

Passo 2 – Mudança na mentalidade da organização

Ao invés de apostar nas soluções padronizadas que supostamente podem suprir as necessidades de vários públicos distintos, os profissionais de treinamento precisam adotar uma visão mais holística sobre o aprendizado, o que inclui diferentes abordagens tais como e-Learning, treinamento on-the-job, repositórios de informações, dentre outros recursos que permitam atender as necessidades de forma mais individual.

Trata-se na realidade de um ecossistema, com uma variedade de abordagens e recursos, sendo necessário estabelecer uma estratégia adequada sobre o que e como implementar. Identificar os benefícios desta iniciativa é uma etapa importante também. Além de ajudar os profissionais a realizarem melhor o seu trabalho, o suporte ao desempenho garante operações mais consistentes com a redução de erros e elevação do nível de atendimento aos clientes.

Segundo Rosenberg, também se verifica resultados positivos em termos de engajamento e retenção de colaboradores: “quando um profissional acredita que possui à sua disposição ferramentas adequadas, eficientes e inteligentes que realmente contribuem para o seu trabalho, isso pesa a favor da sua permanência na empresa”.

Passo 3 – Equilibre as ferramentas de suporte ao desempenho com os requerimentos fundamentais de conhecimento

Existe sempre um nível mínimo de conhecimentos que os empregados devem possuir para realizarem bem o seu trabalho. Ao mesmo tempo em que uma organização não obterá benefícios de uma força de trabalho incapaz de pensar de forma independente, também não haverá êxito se os empregados não conseguirem desempenhar o máximo que puderem.

Então é necessário equilibrar as habilidades e os conhecimentos requeridos para uma função por meio de ferramentas de suporte que ajudem as pessoas. Muitas vezes o conhecimento pode ser obtido mesmo que não se realize um treinamento o que pode ser mais rápido e econômico.

 

O preenchimento desta lacuna entre treinamento e desempenho não ocorrerá da noite para o dia, mas também não se trata de um desafio tão grande quanto muitos pensam. Os sistemas para suporte ao desempenho, sejam softwares ou aplicativos, já existem e podem ser experimentados.

Exemplos típicos e bem-sucedidos são representados por bases de conhecimentos com mecanismos para uma busca facilitada, recursos colaborativos que promovam e facilitem o trabalho em equipe, e até mesmo mecanismos inteligentes que recomendam recursos com potencial interesse do indivíduo tendo como base suas demandas anteriores.

O próximo passo é integrar tais recursos dentro de um repertório abrangente de opções para o aprendizado visando sempre que as pessoas consigam desempenhar melhor diante dos constantes desafios profissionais que se apresentam.

Fonte: Bridging the Gap Between Training and Job Performance – Learning Solutions Magazine

Equipe Clarity Solutions

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Como Construir um Ecossistema de Aprendizagem e Desempenho para Pequenos e Médios Negócios

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Quem está diretamente envolvido na operação de pequenos ou médios negócios provavelmente concordará com a afirmação de que quase sempre falta tempo ou recursos para solucionar todos os desafios que surgem diariamente na organização.

Um destes desafios certamente é o treinamento. Como conseguir tempo para dedicar-se à formação de outras pessoas ou implementar ações que sejam efetivas e estejam dentro das possibilidades de investimentos da organização?

Se você também considera este um desafio permanente saiba que não está sozinho. Segundo um estudo da Deloitte, de todas as organizações que buscam melhorar suas iniciativas para gerenciar e formar pessoas, somente 14% afirmam ter conseguido um progresso real.

Parte desta situação pode ser explicada pelo fato de que em muitos negócios ideias e projetos acabam “estacionando” na indecisão de seus donos. Isso se agrava ainda mais quando se trata de treinamento, que muitas vezes não é visto como algo realmente prioritário para quem gerencia diretamente um negócio.

Não treinar não é uma opção.

Mesmo que a decisão de como treinar e formar sua equipe seja intimidadora, dadas as dificuldades citadas acima, a falta de ação ou simplesmente a falha na tentativa de encontrar uma solução eficaz significa na prática um risco enorme com um possível impacto negativo bastante tangível aos negócios.

  • Frustração das pessoas que trabalham para você, em virtude de expectativas dosadas incorretamente ou não atendidas na execução do trabalho.
  • A falta de processos, documentação e orientação que provocam falhas de qualidade em produtos ou serviços, ocasionando uma carga excessiva de responsabilidade e trabalho para os mais experientes.
  • Falhas na integração e preparação de novos membros da equipe, o que acarreta um prazo maior para que se tornem produtivos.

E talvez o maior problema ainda seja o risco de perder pessoas produtivas que se sentem frustradas pelos problemas mencionados acima. Estudos apontam que o custo para contratar e preparar um novo funcionário pode variar de 20% a 213% do valor do salário em questão. Em um ambiente de negócio pequeno ou médio, em que cada centavo conta, este trata-se de um enorme desafio.

Você talvez esteja pensando como seria interessante atrair profissionais já preparados e experientes que não precisassem de treinamento e tempo para produzirem. Profissionais talentosos e experientes são atraídos por um salário adequado e também por oportunidades de crescimento e aprendizado.

Isso significa que uma organização que ofereça programas consistentes de treinamento conseguirá criar um senso de segurança no profissional, que passa a enxergar um conjunto de regras, processos e mecanismos de apoio que o ajudarão a obter sucesso no seu trabalho.

Saber não é suficiente.

Na maioria dos negócios pequenos ou médios, a função de treinar pessoas é de responsabilidade de um único departamento ou até mesmo de uma única pessoa. Isso cria naturalmente um gargalo para que todas as demandas sejam atendidas, incluindo a atualização do conhecimento das pessoas sobre produtos e processos que mudam constantemente.

Isso também cria uma lacuna significativa de conhecimento: uma pessoa ou um departamento é capaz de conhecer tudo o que é necessário para formar outras pessoas?

Este é um dos motivos pelos quais cada vez mais o RH tem sido visto como uma área estratégica, deixando de ser responsável por somente treinar pessoas e assumindo um papel de responsabilidade pela criação e manutenção de um ecossistema de aprendizagem e desempenho que funcione dentro do ambiente de trabalho.

Se você não sabe por onde começar, seguem dicas que você precisa conhecer.

Mesmo que na sua organização ninguém tenha definido ou implantado um ecossistema de aprendizado, saiba que ele já existe. Não importa se o seu processo está bem estruturado ou não, o chamado aprendizado “on-the-job” já está acontecendo. Talvez você somente ainda não o tenha detectado do seu posto de trabalho.

Sua equipe está constantemente buscando informações e respostas para dúvidas que surgem quando ela está desempenhando o seu trabalho. Essas respostas são normalmente procuradas junto a outras pessoas ou na Internet, dependendo do tipo de atividade.

Segundo uma pesquisa recente da Towards Matutiry, 70% dos participantes afirmaram que buscam respostas diretamente no Google, enquanto 88% afirmaram que buscam respostas interagindo com outros colegas do trabalho.

O fato é que tais interações casuais são muito importantes e podem ser potencializadas se organizadas e canalizadas dentro de um programa formal de treinamento. Não existe a necessidade de começar do zero, somente o cuidado de aproveitar a força do aprendizado colaborativo que já existe. Vamos então entender como agir neste sentido.

 1. Comece identificando quem são os especialistas.

Os especialistas são as pessoas que são mais procuradas quando surgem dúvidas na equipe. Normalmente são as pessoas mais experientes e que possuem mais conhecimentos que sejam úteis para a operação diária. Torna-se necessário então definir uma forma de extrair este conhecimento dos especialistas e colocá-lo à disposição de todos os outros.

Em organizações pequenas, pode ser mais fácil identificar tais pessoas, mas seguem algumas dicas que podem ajudar neste processo:

  1. Converse com os gerentes de cada departamento e pergunte quem eles acreditam que se enquadrariam como especialistas (incluindo eles mesmos).
  2. Normalmente os especialistas são aqueles que frequentemente apresentam sugestões úteis (especialmente aquelas que foram adotadas) e soluções para problemas que simplesmente surgiram ou que eles encontraram por conta própria.
  3. Não assuma que um gerente é um especialista em um determinado assunto somente pela função que ocupa. É comum que gerentes se distanciem de onde os processos e problemas ocorrem de verdade, e que assistentes ou coordenadores tenham uma visão mais clara e detalhada sobre como determinados trabalhos são feitos.
  4. Se todo o resto falhar, olhe para os que demonstram maior desempenho. Estas são as pessoas que encontraram maneiras de vencer no negócio em que você atua, e com os incentivos certos, você pode conseguir com que elas compartilhem suas experiências e práticas para outros membros da equipe.

 2. Engaje os especialistas para que eles colaborem nos treinamentos.

Nesta fase é importante você assumir que “não sabe o que não sabe”. Promova discussões sobre as lacunas de conhecimento que você identificou, os guias que você desenhou para os treinamentos, e os sistemas que serão usados para capturar e disponibilizar todas estas informações. É preciso analisar e discutir formatos (vídeos, quizzes, questionários, dentre outras opções disponíveis).

Mantenha sua mente aberta. Você aprenderá coisas que desconhecia durante as discussões com a sua equipe, problemas até então encobertos surgirão, e novas oportunidades serão identificadas.

Depois disso, trabalhem em conjunto e criem.

 3. Compartilhe o conhecimento com todos que precisarem dele, obtenha feedback da equipe e melhore continuamente.

Após você e cada especialista trabalharem juntos para formatar um material de treinamento, ponha-o em prática junto à equipe e faça testes. Por mais que se queira lançar o melhor material possível da primeira vez, tenha em mente que revisões e melhorias são inevitáveis e sempre bem-vindas.

A distribuição do treinamento não precisa ser onerosa. Lembre-se de que você tem acesso a duas das mais transformadoras tecnologias da atualidade a custos bastante baixos: a Internet e os dispositivos móveis. Esses 2 componentes podem ser o ponto de partida para que seja possível habilitar a sua equipe a acessar treinamentos quando e de onde precisarem.

 4. Encoraje os especialistas para que continuem contribuindo.

A sua primeira onda de treinamentos representa somente o início – é necessário trabalhar para sustentar a iniciativa, melhorá-la e continuá-la. As pessoas gostam de ser reconhecidas pelos seus conhecimentos e contribuições. Pense em formas de reconhecer publicamente as pessoas e facilitar o compartilhamento de informações.

O aprendizado precisa se transformar em um esforço coletivo que faça parte da cultura da organização. Para isso é importante que a equipe saiba como as suas contribuições impactaram os negócios. Ao desenvolverem esta percepção sobre significado e impacto a equipe poderá contribuir mais consistentemente. 

É importante começar!

Com tantas opções disponíveis, é fácil empacar e não tomar decisões. Como dissemos antes, o treinamento já está acontecendo mesmo que informalmente. Torna-se necessário somente dar uma estrutura para ele e formalizá-lo.

Uma vez que você reconhecer isso, a tarefa de democratizar o treinamento torna-se mais fácil e os mecanismos escolhidos para coletar, distribuir e organizar os treinamentos passam a ser escolhas naturais.

O mais importante é iniciar este movimento para que sua equipe faça uso e se beneficie de um ecossistema de aprendizado. Isso contribuirá para reter sua equipe, melhorar a sua eficiência, e construir uma cultura de aprendizado alinhada aos processos da organização.

 

Referências: Four Tips: Building Learning and Performance Ecosystems for Small-to-medium Businesses – Learning Solutions Magazine

Equipe Clarity Solutions

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