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Análises e Conclusões do Panorama do Treinamento no Brasil

 

panorama treinamento

 

Em 2016 a ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento) realizou uma abrangente pesquisa para consolidar dados sobre o panorama do treinamento no Brasil. O estudo contou com a participação de 502 empresas, sendo 43% delas da indústria, 39% de serviços e 11% do comércio, os setores mais representativos em termos de participação nesta pesquisa.

Neste artigo nós destacaremos 10 constatações e conclusões principais desta pesquisa para promover uma melhor compreensão sobre o cenário atual, estratégias adotadas e áreas de oportunidade.

1. Investimento anual em T&D por colaborador

No Brasil a média de investimento anual em treinamento por colaborador foi de R$ 624 em 2016. Esse montante pode ser considerado baixo quando comparado à média norte-americana que é de US$ 1.229 por colaborador. Mesmo assim a média brasileira apresentou crescimento de 24% sobre o valor estimado em 2015, o que na prática é uma boa notícia, sobretudo pelas incertezas econômicas dos últimos anos.

2. Volume de horas de treinamento por colaborador

A quantidade média de horas de treinamento por colaborador também aumentou em 2016, em relação ao ano anterior. Esse crescimento foi de cerca de 33%, com a média subindo de 16,6 para 22 horas por colaborador. Apesar deste crescimento, podemos considerar que ainda se trata de um volume médio bastante baixo: são menos de três dias de treinamento por ano. A título de comparação, nos EUA esta média é de 33 horas por ano (50% maior do que a média brasileira).

3. Como as organizações definem os seus orçamentos anuais para T&D

Dentre os fatores que influenciaram a definição de orçamento em 2016 ressaltamos os três mais votados pelas empresas respondentes: previsão considerando valores dos anos anteriores (59%), previsão considerando o planejamento futuro (53%) e valor fixado, independente do faturamento (18%). De todas as empresas respondentes, 21% delas afirmaram não existir uma verba anual de T&D definida.

4. O tamanho da área de T&D

Segundo a pesquisa, as empresas brasileiras possuem em média cinco profissionais de T&D em suas equipes, quantidade constante nos últimos anos de acordo com pesquisas anteriores. Esta equipe de treinamento é naturalmente menor em empresas com menos funcionários e maior em empresas com mais funcionários. Para exemplificar, empresas com um quadro de 101 a 500 funcionários possuem em média 1,6 profissionais de treinamento. Empresas com um quadro de 5001 ou mais funcionários possuem em média 14 profissionais de treinamento.

5. A média de colaboradores para cada profissional de T&D

Em 2016 esta média ficou em 706 de acordo com a pesquisa, ou seja, foram 706 funcionários para cada profissional de T&D. Essa média cresceu em relação aos dois anos anteriores: Em 2014 e 2015 eram 399 e 683 funcionários para cada profissional de T&D, respectivamente. Esse panorama indica uma tendência de equipes de treinamento cada vez mais enxutas, e com desafios maiores se considerarmos o aumento gradual de investimentos e do volume de horas de treinamento, já destacados anteriormente. Isso também pode ser explicado por um aumento na quantidade de projetos de treinamento terceirizados com consultorias especializadas, como veremos a seguir.

6. A distribuição dos gastos de T&D

A pesquisa de 2016 também reforçou a tendência de crescimento da terceirização das atividades de treinamento, previamente observada nos últimos três anos. Segundo as empresas respondentes, 47% do orçamento para treinamento foi direcionado para a terceirização (contratação de professores, empresas de consultoria, cursos e seminários de mercado, cursos de idiomas, etc.). Outros 40% foram direcionadas para atividades internas e 13% em cursos curriculares (ensino tradicional). Somente 8% das empresas participantes afirmaram não terceirizar nenhuma atividade.

7. Distribuição das ações de treinamento

De todas as ações de treinamento, em média 60% são direcionadas para um público de não líderes, 26% para um púbico de gerência e supervisão e 14% para a alta liderança. Tais médias mudam em função do setor das empresas. Para exemplificar, no setor de comércio nota-se uma priorização das atividades para líderes (59%). No setor de indústria a prioridade é do público de não líderes, e a média nesse caso sobe para 69%.

8. Comparativo entre os métodos de entrega de treinamento

De uma forma geral o treinamento presencial ainda é dominante em relação aos demais métodos de entrega, correspondendo a 63% das atividades aplicadas pelas empresas respondentes. O treinamento prático no local de trabalho (on the job) é o segundo método mais aplicado com 17%. Em terceiro lugar aparece o e-Learning ou EAD (Educação a Distância) com 15%. O treinamento misto (blended) é aplicado somente em 5% das atividades. Nota-se nesse cenário um grande potencial de crescimento para as opções de e-Learning e treinamento misto no país, considerando principalmente os elevados custos logísticos de um país com dimensões continentais como o Brasil.

9. A aplicação dos diferentes formatos de EAD (e-Learning)

Considerando todos os respondentes que já aplicam a educação a distância (EAD), 44% das atividades realizadas ocorreram na modalidade assíncrona ou de auto estudo, em que o colaborador estuda sozinho. Outros 33% das atividades em EAD ocorreram sem o uso de tecnologia, ou seja, se basearam em apostilas, manuais, etc. Somente 11% das atividades em EAD ocorreram por meio do e-Learning ao vivo com interação (webinar, web conferência, etc.).

Outros 7% das atividades ocorreram por meio do chamado treinamento ao vivo remoto (vídeo conferência, satélite, etc.). O restante (6%) ocorreu através de outros meios mais específicos (mobile, podcasts, vídeo cassete, etc.). Ao comparar esses dados com estatísticas de 2015, é possível perceber que as opções mobile learning e e-Learning ao vivo foram as que mais cresceram em termos de aplicação.

10. As avaliações mais aplicadas no treinamento

A avaliação de reação continua sendo a mais aplicada nos treinamentos com 76% de incidência, percentual que praticamente não mudou em comparação a 2015 (77%). A avaliação do aprendizado ou do conhecimento aparece em segundo lugar com 28% (em 2015 esse percentual era de 30%). A avaliação de aplicabilidade surge em seguida com 13% (o que representa um ligeiro crescimento em relação ao percentual de 2015: 9,8%). A avaliação dos resultados aumentou de 4,9% em 2015 para 6% em 2016. A análise de ROI continua sendo a menos aplicada com somente 3% (percentual que cresceu em relação a 2015: 1,8%).

Fonte: O Panorama do Treinamento no Brasil – Fatos, Indicadores, Tendências e Análises – Integração Escola de Negócios

Equipe Clarity Solutions

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Como medir os resultados do treinamento

 

mensurando_resultadosTreinar é preciso, certo? E medir os resultados do treinamento, também é preciso? Cada vez mais os profissionais de treinamento e as organizações tentam aperfeiçoar os seus investimentos em T&D, com o objetivo de promover ações que sejam realmente necessárias e prioritárias. Geralmente quem “paga essa conta” quer saber que tipo de resultado a iniciativa pode gerar.

Se pensarmos sob a ótica do negócio torna-se fundamental medir o impacto gerado por um treinamento, o que não pode se restringir simplesmente à quantidade de participantes, se todos os temas foram tratados dentro do tempo ou se as pessoas assimilaram o que foi ensinado.

É preciso ir além. É necessário saber se as pessoas aplicam efetivamente o que aprenderam no dia a dia. Quando um treinamento é proposto, se objetiva melhorar comportamentos e o desempenho de pessoas e equipes. Caso contrário, porque realizar um treinamento?

Um ótimo ponto de partida é seguir os níveis de avaliação propostos por Donald Kirkpatrick. O primeiro deles diz respeito à Avaliação de Reação que consiste em mensurar a reação dos participantes logo após o programa de treinamento, ou seja, a percepção que eles tiveram. Podemos dizer que esse é o nível mais raso de avaliação.

Um segundo nível é medir o quanto as pessoas aprenderam. Isso significa aplicar uma prova de conhecimento para medir o que as pessoas aprenderam. Isso se parece muito com a escola que frequentamos? Pode até soar como algo infantil? Sim, mas é interessante como adultos mudam o seu nível de comprometimento quando sabem que serão avaliados formalmente. Essa avaliação também ajuda a identificar tópicos que não ficaram claros para as pessoas e ajustes que podem ser aplicados para melhorar o treinamento.

Um terceiro nível de medição trata do comportamento do indivíduo que participou do treinamento, ou seja, o seu desempenho melhorou? Equívocos até então demonstrados deixaram de acontecer? Isso depende da observação de um supervisor ou gestor e deve ocorrer alguns meses depois do treinamento. O ideal é que essa etapa seja formalizada através de algum formulário ou pesquisa que permita tabular facilmente os resultados, e que o responsável por esta observação seja previamente orientado.

O quarto nível é o mais complexo e o que mais raramente é aplicado nas organizações. Ele propõe que a organização meça o impacto do treinamento nos indicadores de negócio, mesmo que alguns deles sejam bastante intangíveis. Medir o aumento de vendas e receitas, a variação da quantidade de chamados de atendimento ou a redução de custos pode ser mais simples, pois estamos tratando de indicadores tangíveis, que podem ser quantificados.

Entretanto, outros indicadores atrelados, por exemplo, à liderança, à qualidade da gestão e ao clima organizacional são intangíveis e podem tornar o processo de mensuração mais trabalhoso e incerto, mas ainda assim continuam sendo importantes.

Quando analisamos todo esse planejamento de ações pós-treinamento podemos obter alguns insights e conclusões importantes, inclusive para verificar se a abordagem e o planejamento pré-treinamento estão adequados.

Se vamos medir o comportamento das pessoas após o treinamento, estamos na prática promovendo o desenvolvimento de competências e habilidades. Um ponto a se questionar é se essas competências abordadas são realmente necessárias e fazem parte da estratégia do departamento ou da organização.

Essa análise deve garantir que um treinamento seja pensado e desenhado tendo como foco os resultados que ele deve gerar e não o contrário. É um equívoco realizar o treinamento e depois definir o que será mensurado.

Outra conclusão importante é a necessidade de comprometimento e participação efetiva da liderança, visando a verificação do comportamento do indivíduo após o treinamento. Essa é uma das questões que mais frequentemente enfraquecem esse processo de mensuração. Cabe à organização orientar e engajar os líderes dentro de um processo controlado para que esses cumpram o seu papel como observadores da mudança de comportamento de seus subordinados.

Nota-se desta maneira, um cenário bem mais amplo para gestão, não mais baseado somente em indicadores tradicionais da área de treinamento, tais como horas de treinamento por funcionário ou custos por treinamento aplicado. Por outro lado, esta mudança insere o treinamento como parte essencial para a realização da estratégia da organização.

Equipe Clarity Solutions

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